TIPPS FÜR DIE EIGENE STRATEGIE

“Wer seinen Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind der richtige.”

- Senecca-

Unternehmensstrategie

Der Kern jeder Unternehmensstrategie muss auf die Wettbewerbsvorteile ausgerichtet sein. In der Praxis des strategischen Managements haben sich 3 Ansätze durchgesetzt.

  • der marktorientierte Ansatz
  • der ressourcenorientierte Ansatz und 
  • der evolutionstheoretische Ansatz.

Marktorientierter Ansatz

Der Fokus der marktbasierten Sicht liegt auf dem externen Umfeld des Unternehmens. Der maßgebliche Erfolg wird durch die Wettbewerbsposition beeinflusst. Aus diesem Grunde wird versucht, Wettbewerber durch Markteintrittsbarrieren vom Markt fernzuhalten.

Das Fundament des marktorientierten Ansatzes ist es, das Wettbewerbsvorteile aus einem Zusammenspiel der Branchenstruktur und des strategischen Verhaltens eines Unternehmens hervorgehen.

Beim marktorientierten Ansatz wird von einer Außenperspektive ausgegangen, da der Erfolg des Unternehmens aus Sicht des Absatzmarktes betrachtet wird. D.h. die wesentlichen Erfolgsfaktoren werden aus den Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt abgeleitet.

Ressourcenorientierter Ansatz

Der ressourcenorientierte Ansatz sieht die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in der Qualität der Ressourcen.

Die Grundidee hierzu ist, dass eine Leistung so gut darzustellen ist, dass Wettbewerber diese nicht so leicht imitieren können. 

Kategorien von Ressourcen eines Unternehmens sind:

  • Greifbare Ressourcen (Alle Aktiva einer Bilanz)
  • Nicht greifbare Ressourcen (Image, Unternehmenskultur, technologisches Wissen)
  • Humanressourcen (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivation der Mitarbeiter)
  • Führungsfähigkeiten
  • Zeit

Ressourcen wirken jedoch nicht automatisch produktiv, vielmehr müssen sie entsprechend eingesetzt und kombiniert werden, um zum strategischen Erfolg beizutragen.

Evolutionstheoretischer Ansatz

Der evolutionstheoretische Ansatz stellt die Dynamik und Komplexität des Unternehmens und der Umwelt in den Mittelpunkt.

Eine auf Planung aufbauende Unternehmensführung eignet sich daher nur bedingt.

Vielmehr muss es dem Management gelingen, Lernprozesse möglichst strukturiert zu implementieren. 

Das Unternehmen entwickelt sich somit weiter, indem es aus Erfahrungen Schlüsse zieht und sich immer wieder neu zu organisieren versteht.

Business Model Canvas

Das Business Model Canvas, ist eine Methode, die innovative und komplexe Geschäftsmodelle entwickelt und überarbeitet. Es umfasst neun Felder, die jeweils durch die Schlüsselfaktoren eines Geschäftsmodells gekennzeichnet sind.

  • Kunden
  • Wertangebot
  • Kanäle
  • Kundenbeziehungen
  • Umsatz
  • Schlüsselresourcen
  • Schlüsselaktivitäten
  • Schlüsselpartner
  • Kosten

Im Rahmen der Schlüsselpartnerschaften werden strategische Partnerschaften beleuchtet, die die Effektivität des Unternehmens erhöhen sowie zu einer Risikoverteilung beitragen können.

Bei den Schlüsselaktivitäten stellt sich die Frage nach den wichtigsten Aktivitäten, die notwendig sind, um das Geschäftsmodell zu implementieren.

Im Nutzen –bzw. Leistungsversprechen muss die Vorteilhaftigkeit des Produktes oder der Leistung, den der Kunde durch den Kauf hat, zum Ausdruck gebracht werden.

Die Gestaltung der Kundenbeziehung ist ein wichtiger Bestandteil im jeweiligen Geschäftsmodell.

Die Kundensegmente sind abhängig von der jeweiligen Zielgruppe des Kunden, ob etwa der Schwerpunkt auf den Massen- oder Nischenmarkt liegen soll.

Bei den Schlüsselressourcen dreht sich die Frage darum, welche Ressourcen im Unternehmen unverzichtbar sind.

Die Kanäle konzentrieren sich auf die Vertriebs- und Kommunikationskanäle.

Sowohl die Kostenstruktur im Unternehmen als auch die Einnahmequellen müssen hinterfragt werden. 

PORTERS 5 FORCES

Die Marktanalyse stellt eine Voraussetzung dar, um den Status quo sowie die zukünftige Entwicklung zu beleuchten. Dabei werden folgende Faktoren betrachtet.

•Marktpotenzial (Marktgröße und Marktwachstum)

•Marktstruktur (Wettbewerber, Lieferanten, Abnehmer)

•Beschaffenheit des Gutes (Wie homogen ist das Produkt? je heterogener ein Produkt ist, desto niedriger ist die Markttransparenz, was tendenziell zu einem größeren Preisspielraum führt)

Die Porters 5 Forces (links im Bild), geben eine gute Orientierung bei der Bewertung der Attraktivität eines Marktes.

Für Lieferanten ist die Stärke der eigenen Position entscheidend für die Gewinnspanne. Je Stärker folglich die Position des Lieferanten ist, desto geringer ist die Gewinnspanne für das Unternehmen. Gibt es allerdings nur wenig Lieferanten, so dass diese über eine hohe Marktmacht verfügen, werden sie den Preis und die Konditionen vorgeben.

Analoges gilt für die Verhandlungsmacht der Abnehmer bzw. Kunden. Ist das Unternehmen von einer kleinen Kundezahl abhängig, so hat dies einen negativen Einfluss auf die Ertragserwartungen des Unternehmens, denn der Kunde gibt letztendlich die Konditionen vor.

Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer steigt, wenn die Markteintrittsbarrieren für andere Unternehmen gering sind. Neue Anbieter treten eher in den Markt, wenn sie etwa bereits Branchenerfahrung haben, oder die Produkte nicht einer hohen Käuferloyalität unterliegen.

Besteht eine Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienstleistungen, dann findet der Wettbewerb ausschließlich über den Preis statt. Ein Beispiel für ein Ersatzprodukt wäre der Wechsel von Bahn- auf Flugreisen. Anbieter von Flugreisen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, das Preis-Leistungs-Verhältnis der Anbieter von Bahnreisen zu adaptieren oder gar zu verbessern.

Fehlende Möglichkeiten der Produktdifferenzierung, ein geringes Nachfragewachstum sowie hohe Markteintrittsbarrieren deuten auf eine Rivalität zwischen den Wettbewerbern und folglich auf eine niedrige Ertragserwartung hin.

Wettbewerbsstrategien

Strebt ein Unternehmen eine „umfassende Kostenführerschaft“ an, so wird es konsequent auf einen Leistungsvorsprung auf den Gesamtmarkt abzielen. Es wird versuchen durch strenge produktivitätssteigernde Maßnahmen und Standardisierungen eine erfolgreiche Preis-Mengen-Strategie durchzusetzen um die Stückkosten für ein Produkt zu senken. Die Anforderungen der Kostenführerschaft setzt unter anderem Zugang zu Kapital (für Investitionen), einfache und kostengünstige Produktion, Prozessinnovationen und intensive Kostenkontrolle voraus.

Die "Differenzierung" z.B. über eine Qualitätsführerschaft, setzt ein Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition = USP) voraus. Der Wettbewerbsvorteil wird aus sich des Kunden erst durch die Einzigartigkeit der Leistung geschaffen. Maßgeblich für die Alleinstellung können sowohl objektive als auch subjektive Faktoren sein.

Als objektive Faktoren können spezielle Funktionen, Ausstattung oder auch einzigartiger Service sein.

Als subjektiv empfundene Faktoren gilt beispielsweise das Markenimage

Die Anforderungen an eine Differenzierung sind unter anderem eine innovative, kontinuierliche und erfolgreiche F+E Abteilung, gutes Marketing, gute Markenimage sowie hochmotivierte und qualifizierte Mitarbeiter.

Da nicht alle Unternehmen eine Abdeckung des Gesamtmarktes anstreben können, fokussieren sich kleine und mittlere Anbieter oft auf eine "Differenzierung in der Nische". Diese Differenzierungsstrategie empfiehlt sich dann, wenn der Gesamtmarkt die Bedürfnisse der Kunden nicht optimal befriedigen können. Der Ansatz der Nischenstrategie verfolgt somit die Besetzung einer Nische, welche nicht durch die Konkurrenz besetzt ist. Aufgrund des ggf. niedrigen Marktvolumens in dieser Nische, ist zukünftiger Wettbewerb nur bedingt möglich.

Die Positionierung Stuck in the Middle beschreibt einen Zustand, in dem nicht klar erkennbar ist welche Strategie das Unternehmen verfolgt. 

Michael E. Porter fand in einer Reihe empirischer Untersuchungen heraus, dass

  • Unternehmen mit sehr geringem Marktanteil („Spezialisten“, „Fokussierung“) und
  • Unternehmen mit sehr großem Marktanteil („Generalisten“, „Standardisierung“)

eine signifikant höhere Rentabilität aufweisen. Andere Wettbewerber mit mittelmäßigen Marktanteilen erreichten hingegen nur eine geringe Rentabilität. 

Die Wettbewerber mit mittelmäßigen Marktanteilen „sitzen zwischen den Stühlen“ (Stuck in the Middle): Sie sind zu klein, um mit den Marktführern zu konkurrieren, und zu groß, um die Nischenvorteile der Spezialisten nutzen zu können.

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